¿Has oído hablar de la histéresis? Tal vez la palabra no te resulte familiar, pero es posible que hayas visto sus efectos sin saber cómo llamarlos.
Imagina a un líder que lleva meses intentando que su equipo tenga más iniciativa, sin lograrlo.
¡Pero si ya les dije que pueden decidir!, repite con frustración.
Ahora pide opiniones, invita a cuestionar y asegura que no hace falta consultarle cada paso.
Sin embargo, las reuniones siguen en silencio, las decisiones se acumulan en su correo y nadie quiere correr demasiados riesgos.
Para él, la conclusión es obvia: «A este equipo le falta autonomía».
Pero hay una pregunta que quizá todavía no se ha hecho: ¿Qué aprendió este equipo la última vez que intentó actuar con autonomía?
Tal vez una propuesta recibió una respuesta humillante. Una decisión razonable terminó en un reproche porque el resultado no fue el esperado. O se pidieron opiniones cuando, en realidad, la decisión ya estaba tomada y solo se esperaba aprobación.
Si eso ocurrió suficientes veces, consultar todo pudo convertirse en una forma de protegerse. Pedir permiso era más seguro que usar el propio criterio.
Ahora el líder quiere otra conducta. ¡Quiere que sean autónomos!
¡¡¡ Pero el equipo recuerda !!!.
La histéresis nos ofrece una pista para entender lo que ocurre.
En algunos sistemas físicos, el estado presente depende también de su historia. Un material, por ejemplo, puede conservar magnetización después de retirar el campo magnético que la produjo.
Como analogía para el liderazgo, la idea es reveladora: eliminar la condición que provocó una conducta no garantiza que esa conducta desaparezca inmediatamente.
La causa puede haber cambiado. Sus efectos pueden permanecer.
Un jefe deja de castigar los errores, pero nadie se atreve todavía a contarle uno. Una empresa simplifica las autorizaciones, pero todos siguen buscando aprobación. Una nueva directora invita al debate y encuentra el silencio que dejó su antecesor.
Alguien anuncia: «Aquí pueden hablar con confianza». Y las personas recuerdan lo que pasó la última vez que alguien lo hizo.
El líder puede salir de un curso con una intención nueva. El equipo vuelve el lunes con la misma memoria.
Leer un libro, participar en un taller o recibir coaching puede ayudarnos a reconocer lo que debemos cambiar. Pero esa comprensión es nuestra. Los demás todavía tienen que descubrir qué significa en el trato cotidiano.
Esto debería hacernos más cuidadosos al interpretar lo que llamamos resistencia al cambio.
A veces atribuimos la falta de iniciativa a la actitud del colaborador sin preguntarnos qué experiencias hicieron razonable su cautela. Le pedimos que participe, pero quizá aprendió que participar tenía un costo. Le pedimos que confíe, pero todavía no ha visto suficientes razones para hacerlo.
Por supuesto, no toda dificultad se explica por el pasado. También puede haber falta de habilidades, responsabilidades confusas o desacuerdos reales. Pero ignorar la historia deja fuera una parte importante de la conversación.
Entonces, ¿qué puede hacer un líder?
Primero, reconocer lo ocurrido. Si contribuyó a crear ese silencio, puede empezar con algo tan concreto como:
«Antes les pedía iniciativa y luego cuestionaba cada decisión que no coincidía con la mía. Entiendo que ahora prefieran consultarme».
Reconocerlo permite hablar de algo que quizá todos recordaban, pero nadie se atrevía a mencionar.
Después, darle al equipo experiencias distintas. Aclarar qué decisiones puede tomar sin pedir permiso. Escuchar una objeción sin ponerse a la defensiva. Agradecer que alguien informe de un problema a tiempo. Revisar un error sin humillar a quien lo cometió.
Y actuar de esa manera también cuando resulte incómodo.
Porque la prueba llega cuando alguien decide algo distinto de lo que el líder habría decidido. Cuando una propuesta cuestiona su idea. Cuando un error afecta un resultado importante.
Es en esos momentos cuando el equipo descubre cuánto de aquel “cambio era verdad”.
Quizá todos esperen el reproche de siempre. Que el líder escuche, pregunte y ayude a corregir abre una posibilidad diferente.
Por eso, cuando un líder dice «ya cambié», conviene añadir otra pregunta:
«¿Qué han vivido conmigo los demás que les permita creerme?».
Tal vez tú ya estés actuando desde una intención nueva y tu equipo todavía esté protegiéndose de una experiencia anterior. Comprender esa distancia también es parte de liderar.
Tú sabes que has cambiado cuando eliges actuar diferente. Tu equipo lo cree cuando deja de tener miedo de que vuelvas a ser el de antes.